“Modelo de Crecimiento” el primer paso de la Claridad Estratégica

Introducción

Lo esencial en una organización es tener claridad sobre como se obtendrá un crecimiento sostenido de los resultados deseados. Al proceso que nos lleva a tener esta claridad lo denominamos “Modelo de Crecimiento”.Desarrollar  un “Modelo de Crecimiento” de la organización,  nos hace temer algo complicado, sin embargo consiste en obtener la respuesta a siete preguntas básicas que debe contestarse toda organización y relacionarlas entre sí generando una pauta básica de comportamiento, obviamente, si se lo quiere complicar para refinar la estrategia siempre es posible, pero sin estas siete respuestas no hay estrategia empresarial razonable. Estas pautas deben estar permanentemente en la mente del empresario, quien debe refinar sus definiciones en forma constante, ya que las respuestas cambian según sean los cambios del entorno.Por otro lado lo llamamos “modelo de crecimiento” en función de que la visión resultante nos tiene que promover el desarrollo y crecimiento de nuestro negocio; estas respuestas no son un misterio, probablemente la mayoría de los empresarios al comenzar un negocio desarrolla algo similar aunque sea de forma intuitiva y las disciplinas de marketing las observan constantemente, aunque bajo esta disciplina se las suele limitar a la estrategia de producto y en el caso de la empresa como un todo suele ser bastante superficial e irreflexiva.

 

Las Siete Preguntas

1- La primer pregunta, es saber ¿que vendo?, o que necesidad satisfago en mis clientes, esta respuesta nos da la punta del ovillo para desenredar la estrategia de la empresa.2- La segunda pregunta es ¿quién me compra?, respondida la primera es mas fácil de resolver, pero debe existir una coherencia entre estas dos respuestas antes de seguir buscando las demás, es decir que la necesidad corresponda directa y exclusivamente al cliente que he definido.3- La tercer pregunta nos debe definir ¿cual es la capacidad básica que debemos tener para satisfacer la necesidad del Cliente?, es una capacidad básica, si no la tenemos de ninguna forma podremos satisfacer al cliente, no es diferenciadora, probablemente es la misma capacidad que debe tener el resto de los que compiten por satisfacer la misma necesidad.4- El cuarto punto es definir ¿quien es mi competencia?, no necesariamente provienen de la misma industria, son todos los que tengan la capacidad de satisfacer la misma necesidad del cliente.5- Definidos los competidores la quinta respuesta que buscamos es ¿como nos diferenciamos? de ellos para construir una ventaja competitiva perdurable y que genere valor para el cliente.6- La sexta pregunta es ¿cuál es la capacidad con que construyo mi diferencia competitiva? para definir que es fundamental para sostener la ventaja competitiva.7- La séptima y última pregunta es ¿que resultado de la empresa debo controlar? para asegurar la capacidad de generar los resultados deseados (ganancias generalmente). A esta altura del partido algunos ya han visto dos cosas, la primera es que son preguntas excesivamente obvias, y la segunda es que son demasiado superficiales y para responderlas apropiadamente podemos caer en un mar de nuevas preguntas, sobre estos aspectos vale considerar las siguientes observaciones:

Obviedad:Si son tan obvias ¿tenemos las respuestas adecuadas?, sobre todo si consideramos al negocio como un todo. ¿Con que frecuencia revisamos estas respuestas? Por último, ¿hemos reflexionado suficiente sobre las respuestas que tenemos? Con frecuencia estas respuestas se las tiene para productos particulares, sin embargo cuando hablamos de la empresa como un todo muy difícilmente hay claridad al respecto, incluso preguntando a los diferentes miembros del staff gerencial uno encuentra respuestas inconsistentes y muy genéricas, Esto es en cierto modo normal, ya que la realidad de la empresa y su relación con el entorno puede interpretarse en formas diferentes sin caer en falsedades, el problema radica en que para lograr la efectividad de la empresa el equipo directivo debe compartir una sola interpretación, sino en la practica están trabajando para diferentes empresas y obviamente esto generará conflictos bien intencionados que pueden impedir la obtención de los resultados deseados.

Superficialidad:Algunos pueden intuir que para tener las respuestas adecuadas debemos profundizar sobre los múltiples aspectos de la empresa y su mercado, lo cual no puede ser negado, pero podemos caer en la trampa de creer que mientras estas evaluaciones no de hayan realizado correctamente no se puede contar con un criterio acertado para dar las respuestas correctas. Sin embargo el conocimiento y la intuición del equipo ejecutivo y principalmente del empresario por lo general son suficientemente buenas como para dar una orientación adecuada a la organización, los resultados que se obtendrán serán suficientemente buenos, si solo nos dejamos llevar por la intuición y conocimiento que tenemos y aplicamos un poco de rigurosidad lógica, con algo de ejercicio intelectual y escaso trabajo de campo inicial podemos lograr el avance mas significativo en el proceso. Estas definiciones pueden mejorarse e incluso cambiarse mediante análisis mas profundos, lo cual es bueno y sobre todo necesario para mantener a la empresa actualizada. Si las respuestas originales no son suficientemente buenas son mejor que no tenerlas, el pecado es pensar que una vez definidas las respuestas estas permanecerán para siempre, cuando esto sucede la empresa está dormida y solo se despierta cuando la competencia baila sobre su almohada.